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Variable Vergütung ist längst mehr als ein Add-on zur fixen Bezahlung. Sie ist ein wichtiges Steuerungsinstrument, das Motivation, Fairness und Unternehmensziele miteinander verknüpfen soll.
Im Diskurs, wie variable Vergütung am besten umgesetzt wird, dreht sich die Diskussion häufig fast ausschließlich um die Höhe der variablen Entgeltanteile oder aber die Zieldefinition ebendieser. Ohne Frage sind das entscheidende Punkte in der Planung der eigenen Vergütungssystematik. Es gibt aber einen Aspekt, der selten Beachtung findet: Der Zeitpunkt der Auszahlung.
Eine spannende experimentelle Studie von Luke Boosey (Florida State University) und Sebastian Goerg (TU München, IZA, Max-Planck-Institut) liefert hierzu interessante Erkenntnisse.
Die Forscher führten ein kontrolliertes Labor-Experiment mit über 370 Studierenden durch. Dabei wurden Manager-Arbeiter-Paare gebildet, die über zwei Arbeitsperioden hinweg miteinander arbeiteten.
Vier Szenarien bzw. Zeitpunkte für die Bonusauszahlung wurden dabei getestet:
Start-Gruppe: Der Manager entscheidet über die Auszahlung des Bonus vor Beginn der ersten Arbeitsphase.
Mitte-Gruppe: Die Bonus-Entscheidung des Managers wird nach der ersten Arbeitsphase gefällt.
Ende-Gruppe: Der Manager fällt die Bonus-Entscheidung erst am Ende der beiden Arbeitsperioden mit Blick auf die gesamte Arbeitsleistung der Artbeitenden.
Kontrollgruppe: Keine Boni vorgesehen.
Es war allen Beteiligten bewusst, in welcher Szenariogruppe sie sich befinden. Zudem wurde dem Arbeiter die Entscheidung des Managers, ob eine Bonuszahlung erfolgt, direkt nach dessen Entscheidung mitgeteilt.
Diese Aufteilung erlaubte es, die Wirkung der Boni in Abhängigkeit des Auszahlungszeitpunktes zu untersuchen. Dabei unterschieden die Forscher, ob Boni als Vertrauenssignal (wenn sie früh gezahlt werden) oder als Belohnung für Leistung (wenn sie am Ende gezahlt werden) am besten wirken oder ob eine Kombination beider Ansätze am effektivsten ist.
Mitte-Gruppe: Bonusauszahlung nach der ersten Phase
In dieser Gruppe war die Gesamtleistung am höchsten. Mitarbeiter steigerten ihre Leistung bereits in der ersten Phase, um zu zeigen, dass sie den Bonus verdienen. Das Zusammenspiel von Vertrauen und Belohnung wirkte in dieser Variante am stärksten.
Start-Gruppe: Bonusauszahlung am Anfang
Wurde in dieser Gruppe der Bonus gezahlt, arbeiteten die Teilnehmer motivierter. Wurde die Entscheidung getroffen ihn nicht zu zahlen, sank die Leistung sogar unter das Niveau ohne Bonus. Erwartete, aber ausbleibende Boni führten zu negativer Reziprozität – einer Art „Enttäuschungsreaktion“.
Ende-Gruppe: Bonusauszahlung am Schluss
Hier gab es kaum Unterschiede zur Leistung in der Kontrollgruppe. Boni wurden interessanterweise nur selten gezahlt, und wenn, dann fast ausschließlich bei außergewöhnlich hoher Leistung. Für den Durchschnittsmitarbeiter blieb der Bonus damit irrelevant. Arbeiter kalkulierten von Beginn an mit einer geringen Wahrscheinlichkeit den Bonus zu erhalten.
Kontrollgruppe: kein Bonus
In der Kontrollgruppe diente die fixe Vergütung als Basis – ohne besondere Ausschläge nach oben oder unten.
Die Quintessenz der Ergebnisse zeigt, dass Bonuszahlungen nicht automatisch motivierend und leistungssteigernd wirken. Entscheidend für einen effizienten Einsatz ist der Zeitpunkt, an dem sie gewährt werden.
Die Studie gibt durch ihre Ergebnisse Hinweise darauf, dass Timing ein Teil der Anreizlogik ist. Daraus ergeben sich für mich drei zentrale Implikationen für die Praxis:
Timing als Teil des Anreizdesigns
Nicht nur die Höhe oder die Kriterien eines Bonus zählen, sondern auch der Zeitpunkt. Ein Bonus während der Leistungsperiode, also unmittelbar nach erbrachter Leistung, verbindet das Beste aus zwei Welten: Er wirkt als Signal für Vertrauen und als direkte Belohnung für bereits erbrachte Leistung.
Erwartungen steuern
Wer Boni in Aussicht stellt, muss liefern. Ein angekündigter, aber nicht gezahlter Bonus schadet mehr, als gar keinen Bonus einzuführen. Erwartungsmanagement ist damit ein Schlüsselfaktor. Erwähnenswert ist hierbei, dass klar nachvollziehbar sein muss, warum kein Bonus gezahlt wurde. Auch hier schließt sich der Kreis zum unmittelbaren Leistungsfeedback. So kann entsprechend bei zu niedriger Performace noch gegengesteuert werden und daran anschließend der Enttäuschung und Demotivation.
Die Forschung von Boosey und Goerg zeigt, variable Vergütungssysteme sollten nicht nur einer stimmigen Logik folgen, sondern auch das Timing der Auszahlung von Sonderzahlungen berücksichtigen. Ein unmittelbares Leistungsfeedback ist dabei von unschätzbaren Wert. Erst so entwickelt der Bonus seine positive Wirkung.
Mit unserer Software maXzie schaffen wir die Grundlage dafür: Boni können nicht nur gezielt und zeitlich flexibel eingesetzt werden, tagesaktuell kann die Prämienhöhe abgefragt werden und liefert so den Mitarbeitenden die höchstmögliche Transparenz und unmittelbares Leistungsfeedback. Damit Motivation genau dann gefördert werden kann, wenn sie am meisten gebraucht wird.
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